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　　“富不过三代”。一项调查显示，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，家族企业中30%能够传承到第二代，只有10%能够“活”过第三代，淘汰率高达90%。

　　毫无疑问，家族企业正在成为中国未来经济的主流。截至2004年上半年，全国登记的私营企业已达到334万户，注册资本为42146亿元，从业人员达到4714万人;产值高达20083亿元,年均增长率达到47.15%。根据美国一家专业顾问公司家族企业研究所的调查，美国家族企业雇员数占全美雇员人数的60%，产值占美国国内生产总值的50%。专家估计，在中国，家族企业的贡献要远远超过这一比例。

　　上世纪80年代，那些手拎皮包、穿着没有品牌西服、到处推销产品的乡镇企业创始人还被鄙视为“农民企业家”，经历了20多年的市场淘洗之后，他们已经无法掩饰原始积累后急欲规模化、集团化、国际化发展的冲动。而就在这一时候，以财务治理为核心的公司治理透明度，往往成为他们难以逾越的一道龙门天堑。从权力制衡的非财务角色、到“账房先生”新传、再到价值CFO，一大批江浙家族企业急剧转型中不同背景家族企业的公司治理结构，呈现了一种纷繁复杂、却又特点各异的种种原生貌，甚至断层，而像苏泊尔这样财务治理走得更远的家族企业，已经进化到了“3.0版本”的新阶段。

　　作为家族企业治理的内核，在被称为亚洲特色的小农经济影响下，血缘和地缘这样的因子往往先天烙印在家族企业财务管理中，少有外人能够染指。小型家族企业管理目标清楚明确，往往为赢利而无孔不入，更具赢利的韧性，而且精于成本核算，利大大干，利小小干，无利不干，因而更符合市场原则。然而，资本积累前期所有权与经营权合一的优势，创业初期可以保证“商业机密”不外传，也保证了现金的安全，但在向第二代、第三代传承的过程中，却往往因为财务人员多产生在家族内部这样那样的遗留问题，损害了财务管理的职业性和专业性。

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